近日,一份华为的内部会议纪要流出。华为董事长任正非在会议上提出:年终奖制度是最落后的制度,我坚决反对。此言论一出,一时让人大跌眼镜。但整理下任正非的思路可以发现,他的目的并不是不发年终奖,而是要改革分配制度,强调过程奖,及时奖。在年终奖成为新年俗的当下,任正非对奖金分配的新提法也证明了他在管理上的与众不同。

任正非的创业之路可谓坎坷不断,他如何在没有资本、没有人脉、没有资源、没有技术、没有市场经验的情况下成功逆袭?他又是靠什么把华为带到通讯行业世界第一的位置呢?

44岁被单位开除,离婚还负债200万

1944年,任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄,靠近黄果树瀑布。任正非的父母是乡村中学教师,家中还有兄妹6人。任正非中、小学就读于贵州边远山区的少数民族县城。

因为父母对知识的重视和追求,即使在三年自然灾害时期,任正非的父母仍然坚持让孩子读书。所以,任正非的童年虽然是在贫穷中度过,却是快乐美好的。

1963年,任正非就读于重庆建筑工程学院(已并入重庆大学)。在校期间,他把电子计算机、数字技术、自动控制等专业自学完,接着还学习了逻辑学、哲学和几门外语。

大学毕业后,任正非当上了建筑兵。那时法国一家公司向东北辽阳市出售了一个化纤成套设备,这是任正非当兵后监守的第一个工程。从这个工程开始,一直到建完生产,任正非才离开。1983年随国家调整建制,撤销基建工程兵,任正非从部队以团副的身份转业,来到成为改革试验田的深圳,在当时深圳最好的企业之一——南油集团下面的一家电子公司任副总经理。

在这里,任正非遭遇了人生的第一个“陡坡”:任正非在一笔生意中被人坑了,导致公司200多万货款收不回来。那时,内地城市月工资平均不到100元。在这种情况下,任正非在大国企南油集团的铁饭碗端不住了,安逸的日子似乎已经到头。

这一年,任正非的家庭和事业都出了状况。他的夫人转业后进入南油集团领导层,而他在南油下属企业时由于连续亏损,再加上父母与弟妹和他们同住产生的生活压力,最终导致家庭解体。任正非在这一波又一波的滑坡中,直达人生低谷。

此时的任正非,下有一儿一女要抚养,上有退休的老父老母要赡养,还要兼顾6个弟弟妹妹的生活,中年之际的任正非,前行之路陷入无际的迷茫与昏暗。

2万资本注册华为公司

创业初始,任正非的所思所想并没有太多的理想主义,仅仅只是为了糊口、为提高家人生活品质,这是一个扛着压力向前、被逼无奈的创业故事。可以说,任正非的创业初期带着些许悲情色彩。

一个偶然的机会,一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备,有过几次经历,任正非萌生自己干的想法。

1987年,任正非与几个志同道合的中年人凑了2.4万元注册了华为技术有限公司,成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理,当时,除了任正非,可能谁都没有想到,这家诞生在一间破旧厂房里的小公司,即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。

在卖设备的过程中,他看到了中国电信行业对程控交换机的渴望,同时他也看到整个市场被跨国公司所把持。当时国内使用的几乎所有的通讯设备都依赖进口,民族企业在其中完全没有立足之地,43岁的任正非,在这个时候突然表现出了他的商业天才,决定自己做研发,他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。

1991年9月,华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼,开始研制程控交换机。最初公司员工仅50余人。当时的华为公司既是生产车间、库房,又是厨房和卧室。十几张床挨着墙排开,床不够,用泡沫板上加床垫代替。

所有人吃住都在里面,不管是领导还是员工,做累了就睡一会儿,醒来再接着干,这后来在华为成为了传统,被称为“床垫文化”,直到华为漂洋出海与国外公司直接竞争的时候,华为的员工在欧洲也会打起地铺。

1991年12月,首批3台BH-03交换机包装发货。当时公司已经没有现金,再不出货,直接面临就是破产。幸运的是,这三台交换机很快回款,公司得以正常运营。

1992年,华为的交换机批量进入市场,当年产值即达到1.2亿元,利润则过千万,而当时华为的员工,还只有100人而已。这样的成长速度,响应了深圳速度的口号,而这样的盛况只属于那个时代。华为像一匹来自深圳的狼,扑进了这个正在高歌猛进的行业。

成立之初确立的这个自主研制技术的策略,让华为冒了极大的风险,但也最终奠定了华为适度领先的技术基础,成为华为日后傲视同业的一大资本。但是,当时,国际电信巨头大部分已经进入中国,盘踞在各个省市多年,华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火,未免是以卵击石。

熟读毛泽东著作的任正非,选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场,步步为营,最后占领城市。事实证明,这个战略让华为获得了长足发展,并培养了一支精良的营销队伍和研发团队,积蓄了打城市战的资本。因此,在其他代理公司纷纷倒闭的时候,华为在广大的农村市场“桃花依旧笑春风”。

任正非在华为创立之初便明白“技术是企业的根本”,他从此和“代理商”这个身份告别,踏上了企业家的道路。

出国考察成华为转折点

任正非也是一个危机意识极强的企业家,当华为度过了死亡风险极高的创业期,进入快速发展轨道的时候,他已经敏感地意识到了华为的不足。

1997年圣诞节,任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司,所见所闻让他大为震撼,他第一次那么近距离,那么清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。任正非回到华为后不久,一场持续五年的变革大幕开启,华为进入了全面学习西方经验、反思自身,提升内部管理的阶段,这个“削足适履”的痛苦过程为华为国际化作了充分准备。

1999年,华为员工达到15000人,销售额首次突破百亿,达120亿元。已经在国内市场站稳脚跟的华为,先后在印度班加罗尔和美国达拉斯设立了研发中心,以跟踪世界先进技术走向。这一年,华为海外销售额仅0.53亿美元,并已经开始建立庞大的营销和服务网络。这意味着,任正非要在国际市场大施拳脚了。

“进了华为就是进了坟墓”

但是,技术还没有绝对领先,品牌知名度亦不如那些百年老店,华为的竞争法宝在哪里?

任正非通过分析得出:欧美等发达国家的主流客户更关注的是设备提供商的综合实力,也就是说,从设备的设计、生产,到运输、安装、调试,以及到后期的服务,都要有完善的持续的解决方案。之后任正非开始打造华为公司的快速需求响应能力和技术创新能力,尤其着力打造端到端的完善解决方案。任正非与外国客户交谈时,都着重陈述自己有一个多么大的服务网络,这显然已经成为华为竞争的杀手锏。

任正非很早就认识到了服务问题,他很早就提醒华为人:“中国的技术人员重功能开发,轻技术服务,导致维护专家的成长缓慢,严重地制约了人才的均衡成长,外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍,就是能销售也不敢大销售,没有好的服务网络就会垮下来。

在中国,华为没有任何经验可以借鉴,只有通过勤奋弥补。总结华为的快速发展,任正非这样说:“18年来,公司高层管理团队夜以继日地工作,有许多高级干部几乎没有什么节假日,24小时不能关手机,随时随地都在处理随时发生的问题。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌,没有什么可以依赖,只有比别人更多一点奋斗,只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作,只有更虔诚对待客户,否则我们怎么能拿到订单?

从两万元资金到世界五百强,任正非只了18年时间。

任正非曾经说:“进了华为就是进了坟墓”。以这种精神提供的低成本快速服务,或许就是华为快速成长、在国际市场迅速推进的最大秘密。